Hiển thị các bài đăng có nhãn Tư Vấn Việc Làm. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn Tư Vấn Việc Làm. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Hai, 12 tháng 12, 2016

Tìm câu trả lời: Tại sao không nên mặc cả với chuyên gia?

Bên cạnh đó, bạn không nên lúc nào cũng áp dụng hình thức trả lương theo giờ làm, bởi có những công việc (như thiết kế, lập trình...) đòi hỏi nhân viên phải dành toàn bộ thời gian, thay vì vài giờ, cho nó. Thay vào đó, bạn nên đánh giá dựa trên chất lượng công việc hoặc tính toán đến mọi chi phí liên quan. Giống như trong kinh doanh, bạn không thể bán một sản phẩm nếu chỉ dựa trên chi phí sản xuất mà phải nghĩ đến lương nhân viên, cơ sở vật chất, trang thiết bị, chế độ đãi ngộ, cùng nhiều chi phí khác của doanh nghiệp. 
Trong bài viết mới đây trên trang Inc.com, Erick Sherman - cây bút quen thuộc trên The Wall Street JournalThe New York Times MagazineFortuneForbes đã chỉ ra 3 lý do chủ doanh nghiệp không nên mặc cả với các chuyên gia, đặc biệt là những người làm nghề tự do (freelancer), nhà thầu...
Gây mất niềm tin 
Một trong những ví dụ điển hình cho thói quen mặc cả là khi chủ doanh nghiệp muốn chuyên gia tiếp tục làm thêm vài thứ sau khi đã kết thúc công việc, mà không trả thêm bất kỳ chi phí nào. Họ cho rằng mình thật thông minh khi vừa tìm đúng người đúng việc lại tiết kiệm một khoản lớn cho công ty mà không biết cách nghĩ này hoàn toàn thiếu thực tế và không đúng với đạo đức nghề nghiệp.
Sẽ có một số người biện hộ: "Nếu họ (các chuyên gia) chấp nhận làm việc với mức giá ban đầu thì họ sẽ ngầm hiểu các công việc sau này cũng có giá tương tự như vậy". Tuy nhiên, không phải chuyên gia nào cũng chấp nhận điều đó. Có khá nhiều người, vì đam mê hay muốn tích lũy kinh nghiệm nên chấp nhận làm việc không lương vào thời gian đầu. Sau khi tích lũy đủ kỹ năng cần thiết, họ sẽ tự định giá bản thân dựa trên năng lực làm việc. Do đó, nếu muốn tiếp tục làm việc với họ, bạn nên đưa ra thỏa thuận mới hoặc ít nhất không nên mặc cả dựa trên lần hợp tác trước đó.
Trong trường hợp hai bên đồng ý thương lượng, bạn có thể phân tích sai sót, chỉ ra khuyết điểm của họ nhằm mục đích giảm giá. Cách cư xử này khá phổ biến trong kinh doanh. Tuy nhiên, theo Sherman, dù bằng cách nào, bạn cũng đừng khiến họ có cảm giác bị lừa (khi chứng kiến đối phương tìm mọi cách để trả ít tiền hơn) rồi bất mãn bỏ đi.
Bên cạnh đó, bạn không nên lúc nào cũng áp dụng hình thức trả lương theo giờ làm, bởi có những công việc (như thiết kế, lập trình...) đòi hỏi nhân viên phải dành toàn bộ thời gian, thay vì vài giờ, cho nó. Thay vào đó, bạn nên đánh giá dựa trên chất lượng công việc hoặc tính toán đến mọi chi phí liên quan. Giống như trong kinh doanh, bạn không thể bán một sản phẩm nếu chỉ dựa trên chi phí sản xuất mà phải nghĩ đến lương nhân viên, cơ sở vật chất, trang thiết bị, chế độ đãi ngộ, cùng nhiều chi phí khác của doanh nghiệp. 
Ảnh hưởng chất lượng công việc
Trong một vài trường hợp bất khả kháng (công ty thiếu tiền, xảy ra khủng hoảng), đối tác vẫn đồng ý với mọi điều khoản giảm giá bạn đưa ra nhưng lúc tiến hành công việc, họ làm việc qua loa và không dành nhiều thời gian, công sức như dự định. Điều này ảnh hưởng rõ rệt tới chất lượng công việc. 
Ngoài ra, những người làm việc chuyên nghiệp sẽ không muốn tiếp tục hợp tác với bạn trong tương lai, không chỉ bởi cách làm việc mà còn do lo ngại về sức khỏe tài chính của công ty. Vậy nên đừng hà tiện với những thứ sẽ đem lại lợi ích lâu dài cho công ty.
Nguy cơ mất mối quan hệ
Nếu có dịp, bạn hãy thử tham gia một buổi trò chuyện giữa các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp - bất kể đó là nhà thiết kế, lập trình viên, nhà văn, nghệ sĩ, thợ mộc, thợ điện,... - nói về khách hàng và những yêu cầu của họ trong công việc. "Bạn sẽ sớm nhận ra chủ đề thường xoay quanh những đòi hỏi ngớ ngẩn của khách hàng đi kèm với những tràng cười chế nhạo của các chuyên gia", Sherman cho biết.
Việc mặc cả với chuyên gia có thể giúp bạn tiết kiệm một khoản tiền cho công ty nhưng lại đóng mất cánh cửa giao lưu với những người giỏi trong lĩnh vực đó - những người quen hưởng mức lương cao ở những nơi khác. 
Việc trả nhiều tiền hơn cho ai đó không có nghĩa bạn đề cao năng lực hay tính chuyên nghiệp của họ. Nhưng việc trả ít hơn hầu như chắc chắn sẽ không cải thiện được chất lượng công việc và điều đó chỉ gây bất lợi cho công ty bạn mà thôi. 

Mách nhỏ bạn sở hữu 5 bí quyết tạo nên "đế chế thủ công" 2 tỷ đô

Trong khoảng 15 năm gắn bó, Kallman giữ một vai trò không thể thiếu đối với thành công của Hãng bia Boston. Cô ấy hiện thực hóa nỗ lực bán hàng của chúng tôi bằng cách xác định cụ thể 100 quán bar sẽ là khách hàng mục tiêu của sản phẩm bia Samuel Adams và sau đó cùng với tập thể kiên trì theo đuổi những mục tiêu đó đến cùng. Trong khi tôi tập trung vào việc sản xuất bia và các hoạt động khác, Kallman là người xây dựng nên đội ngũ bán hàng cho Công ty.
Theo Jim Koch – nhà đồng sáng lập, Chủ tịch Công ty bia Boston, tác giả cuốn sách vừa được xuất bản hồi tháng 4 Quench Your Own Thirst: Business Lessons Learned Over a Beer or Two, tính chất thủ công này cũng có thể được áp dụng vào văn hóa của một công ty.
Trong hơn 3 thập kỷ (từ năm 1984 đến nay) “lèo lái” Hãng bia Boston đạt giá trị vốn hóa thị trường 2 tỷ USD và chiếm 1% thị trường bia tại Mỹ, Jim Koch đã xây dựng nên một “văn hóa thủ công nội bộ”, phản ánh quá trình tạo nên sản phẩm đặc trưng của Hãng là bia Samuel Adams Lager. Năm ngoái, Công ty công bố doanh thu đạt 960 triệu USD.
Sau đây là những bí quyết thành công trong "văn hóa thủ công nội bộ" của tỷ phú bia Jim Koch:
1. Đổi mới theo cách riêng
Đổi mới là tính chất đáng tự hào của phương thức sản xuất thủ công. Hãng bia Boston thường xuyên thử nghiệm với những thành phần “chẳng ai ngờ tới”, chẳng hạn như bột mận và cây hồi.
Sự đổi mới cũng giúp đưa ra những quy trình mới. Gần 25 năm trước, Công ty bia Boston trở thành hãng bia đầu tiên áp dụng phương thức ủ bia trong các thùng gỗ sồi từ Đông Âu vốn ban đầu chỉ được các nhà sản xuất ở Ý dùng để ủ rượu mạnh. Hiện nay cách làm này đã trở nên thông dụng nhưng lúc đầu từng bị nhiều người cho là “điên rồ”.
2. Chọn nhân tài có tư duy đột phá
Đôi khi chính những nhân viên không có một “CV đẹp”, không có quá nhiều kinh nghiệm lại giúp công ty duy trì một nét văn hóa giàu năng lượng và khuyến khích sự tìm tòi. Bạn không thể thuê 100% nhân viên “khác người” như vậy, nhưng nếu thiếu họ, tất cả những gì công ty bạn có thể làm là tuân theo khuôn mẫu có sẵn.
Một trong những quyết định tuyển dụng đầu tiên của tôi khi bắt đầu Công ty bia Boston là Rhonda Kallman - thư ký cũ của tôi ở Tập đoàn Tư vấn Boston. Rhonda Kallman không có bằng đại học nhưng là một người tháo vát, năng động, thông minh, hài hước và cư xử hòa nhã với mọi người.
Trong khoảng 15 năm gắn bó, Kallman giữ một vai trò không thể thiếu đối với thành công của Hãng bia Boston. Cô ấy hiện thực hóa nỗ lực bán hàng của chúng tôi bằng cách xác định cụ thể 100 quán bar sẽ là khách hàng mục tiêu của sản phẩm bia Samuel Adams và sau đó cùng với tập thể kiên trì theo đuổi những mục tiêu đó đến cùng. Trong khi tôi tập trung vào việc sản xuất bia và các hoạt động khác, Kallman là người xây dựng nên đội ngũ bán hàng cho Công ty.
3. Thấu hiểu trải nghiệm khách hàng
Đặc trưng cốt lõi của phương thức sản xuất thủ công là tập trung vào trải nghiệm khách hàng. Ví dụ, cách đây khoảng 10 năm, tôi nhận ra rằng các loại ly thủy tinh kiểu cũ mà khách hàng thường được phục vụ chưa mang đến trải nghiệm hoàn hảo vì làm cho bia bị giảm đi hương vị, làm tăng nhiệt độ quá nhanh và không thể giải phóng một số thành phần có trong bia.
Do đó, tôi đã chiêu mộ 3 vị tiến sĩ chuyên nghiên cứu về khoa học cảm giác để tạo ra một loại ly đựng bia tối ưu hơn. Khi ra đời, sản phẩm này của chúng tôi có các đặc điểm đặc thù: miệng ly tạo một góc hợp lý để mang bia đến trúng những điểm trên vòm họng, thân ly hẹp hơn để giảm sự tác động nhiệt từ tay người cầm, đường thon phía dưới cùng giúp tạo bọt và giải phóng hương thơm đặc trưng…
Sản phẩm ly bia của Hãng bia Boston giúp tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng
4. Tạo ra một “văn hóa thủ công”
Trong “văn hóa thủ công”, nhân viên phải xem bản thân mình như một người thợ thủ công. 15 năm trước, Công ty bia Boston bắt đầu phát động cuộc thi ủ bia tại nhà (home-brew kits) cho mọi nhân viên và khuyến khích họ sáng tạo trong… nhà bếp. Mỗi năm, sản phẩm thử nghiệm của hàng trăm nhân viên sẽ được tập hợp lại để chọn ra một người chiến thắng. Công thức tối ưu nhất sẽ được áp dụng để sản xuất và phân phối trên khắp nước Mỹ và được đựng trong chai có in tên và hình ảnh của người chiến thắng.
Một điều đáng ngạc nhiên là những người chiến thắng đến từ mọi phòng ban như kế toán, bán hàng, kỹ thuật… nhưng hiếm khi tên của những người chuyên ủ bia được nêu trên “bảng vàng”.
Cuộc thi nội bộ này giúp nhân viên nắm bắt được tinh thần của nghề sản xuất bia và trở thành một phần của lĩnh vực này. Còn việc thương mại hóa những sản phẩm của họ chính là một minh chứng cho niềm tin và tự hào của nhà lãnh đạo đối với đội ngũ.
5. Duy trì những nguyên tắc vững chắc cơ bản
Các nhà sản xuất bia thủ công luôn tuân thủ theo một số các nguyên tắc truyền thống cơ bản. Không phải ngẫu nhiên mà người ta duy trì một số cách nhất định trong hàng trăm năm. Sự trung thành với công thức truyền thống của gia đình đã giúp thương hiệu bia Samuel Adams đạt danh hiệu Bia tốt nhất tại Mỹ ở lễ hội “Great American Beer Festival” năm 1985. Năm 2014, tôi cũng vinh dự trở thành người đầu tiên không mang quốc tịch Đức được vinh danh tại giải thưởng Bavarian Order of Beer.
“Văn hóa thủ công” xem con người là nền tảng của thành công. Con người luôn là đáp án của mọi vấn đề. Trong giai đoạn phát triển chậm của Công ty, vào khoảng năm 1996, một thành viên chủ chốt của hội đồng quản trị cho rằng số lượng nhân viên đang quá nhiều và khuyên tôi nên cắt giảm lao động.
Đáp lại họ, tôi kiên trì với quan điểm: con người không phải là vấn đề, họ chính là giải pháp. Họ sẽ tìm ra những cách để tiết kiệm chi phí và giúp công ty chi tiêu hiệu quả hơn, và khi đó, chúng tôi sẽ đạt được sự cân bằng giữa chi phí và doanh thu.
Kết quả là những nhân viên của chúng tôi đã tìm ra được các giải pháp thắt chặt các hoạt động. Họ đã chứng minh được rằng, sự sáng tạo và tinh thần đồng đội có thể giúp tận dụng hiệu quả các nguồn lực tài chính. Chẳng hạn, họ nghĩ ra cách để đặt được nhiều pallet bia hơn trên xe tải vận chuyển, làm đầy các khoảng trống dư thừa trong kiện hàng bằng sản phẩm đế lót ly và lập kế hoạch hiệu quả hơn cho phương thức bán hàng qua điện thoại. Sự tăng trưởng bắt đầu quay lại từ từ. Công ty bia Boston bắt đầu đạt sự tăng trưởng nhanh chóng vào năm 2004, khi doanh thu tăng đến 22%.

Có thể bạn chưa biết: 4 mục tiêu quản trị doanh nghiệp thời khủng hoảng

Ngày nay, với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường “trăm người bán, hai chục người mua”, doanh nghiệp bán hàng theo chiến lược 3.0: không chỉ bán thứ mình có hay thứ khách hàng cần, mà còn phải trao tình cảm, giữ chân khách hàng bằng trải nghiệm người dùng. Thậm chí các nhà quản trị khách hàng phải xây dựng chiến dịch truyền thông và tạo ra nhu cầu ở khách hàng tiềm năng.
Theo TS. Lê Thẩm Dương, nền kinh tế thế giới với dân số vượt mốc 7 tỷ người đang rơi vào cơn khát nguyên liệu, trong khi tài nguyên không tái sinh chỉ còn đủ cho 3,6 tỷ dân. Cả thế giới lao vào săn tìm tài nguyên thay thế.
Kinh tế trí thức - kinh tế sáng tạo được kỳ vọng sẽ tạo ra nguyên liệu tái chế. Israel mở màn với những phát minh sáng tạo trong nông nghiệp “sạch”, tiếp đến là những thành tựu trong lĩnh vực công nghệ như chế tạo xe chạy bằng điện thay thế xe chạy bằng xăng và trở thành quốc gia khởi nghiệp dẫn đầu.
Vậy doanh nghiệp Việt Nam phải làm gì? Theo TS. Lê Thẩm Dương, có 4 mục tiêu cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công.
Cạnh tranh trong hội nhập là quá trình đào thải khốc liệt. TS. Dương cho biết có đến 69,9% doanh nghiệp phá sản vì năng lực quản trị yếu kém và 20% phá sản vì khủng hoảng. Bởi lẽ đó, Việt Nam chắc chắn sẽ phải chịu áp lực rất lớn trong ngắn hạn, và chỉ có thể hưởng lợi trong dài hạn.
4 mục tiêu cơ bản các nhà quản trị doanh nghiệp phải thực hiện được để có thể duy trì doanh nghiệp thời khủng hoảng gồm: quản trị nội bộ, khách hàng, kế hoạch định hướng phát triển và tài chính.
Theo đó, ở lĩnh vực quản trị nội bộ, người điều hành, quản lý doanh nghiệp phải có kế hoạch xây dựng văn hóa doanh nghiệp và xây dựng thương hiệu.
Viettel, Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) là hai doanh nghiệp đứng ở top đầu. Đặc điểm nổi bật của hai thương hiệu này là họ đã rất thành công trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Mục tiêu quan trọng thứ hai là khách hàng. Ngày nay, khi công nghệ được ứng dụng vào sản xuất đã giúp tăng năng suất và tạo ra sản phẩm có chất lượng đồng nhất. Do đó, nghệ thuật bán hàng trở thành yếu tố then chốt, quản trị khách hàng lên ngôi. Trước đây doanh nghiệp bán hàng với tư duy “trăm người bán, vạn người mua”.
Ngày nay, với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường “trăm người bán, hai chục người mua”, doanh nghiệp bán hàng theo chiến lược 3.0: không chỉ bán thứ mình có hay thứ khách hàng cần, mà còn phải trao tình cảm, giữ chân khách hàng bằng trải nghiệm người dùng. Thậm chí các nhà quản trị khách hàng phải xây dựng chiến dịch truyền thông và tạo ra nhu cầu ở khách hàng tiềm năng.
Mục tiêu thứ ba là kế hoạch định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, gồm các chính sách tái cấu trúc quản trị hay tái cấu trúc nhân sự; phát triển sản phẩm mới; phát triển thị trường mới của doanh nghiệp. Thông thường, kế hoạch định hướng phát triển doanh nghiệp thường gắn liền với lợi nhuận của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, theo TS. Lê Thẩm Dương, doanh nghiệp cần thay đổi quan niệm này. Trong ngắn hạn, để thực hiện thành công mục tiêu này, doanh nghiệp phải hy sinh lợi nhuận, phải đặt mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ lên trước lợi nhuận.
Mục tiêu thứ tư là tài chính doanh nghiệp. Không bao giờ đề cao những chiến lược tài chính mà trong đó mục tiêu tài chính liên tục phát triển, đặc biệt là trong khủng hoảng.
Theo TS. Dương, có một nguyên tắc bất biến trong quản trị, điều hành là nếu tài chính doanh nghiệp liên tục tăng thì 3 mục tiêu còn lại sẽ phải giảm. Mà các mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài giảm có nghĩa là nguy cơ sụp đổ sẽ tăng. Đây là một trong những “cái bẫy” quản trị doanh nghiệp mà nhà điều hành cần thận trọng đề phòng.

Chia sẻ cùng bạn về: “Không có tập thể kém, chỉ có lãnh đạo tồi”

Babin và đồng sự của mình là Jocko Willink nhận thấy rằng điều đó cũng xuất hiện trong các công ty mà họ hợp tác tư vấn. Babin cho biết những nhà quản lý thường yêu cầu ông tìm hiểu và sửa chữa các đội ngũ yếu kém trong công ty họ. Ngoài những nhân viên thật sự yếu kém cần phải sa thải, Babin cho rằng sẽ thật ngớ ngẩn nếu muốn vịn vào thành tích non nớt để gạt bỏ cả một đội. Thay vì thế, trước khi muốn đuổi ai, nhà lãnh đạo cần phải nhìn lại hành vi của mình trước đã.
Navy SEAL là lực lượng đặc nhiệm vô cùng tinh nhuệ của Hải quân Mỹ. Đội đặc nhiệm này nổi tiếng với tiêu chuẩn lựa chọn vô cùng khắt khe và quy trình huấn luyện khắc nghiệt bậc nhất thế giới.

Leif Babin từng làm nhà huấn luyện cho giai đoạn khó khăn nhất trong việc đào tạo các ứng viên tiềm năng của SEAL là “Hell Week” (Tuần lễ địa ngục). Trước đó, Babin từng giữ chức trung đội trưởng trong đơn vị SEAL được nhiều huy chương nhất trong chiến dịch ở Iraq. Từ đó, ông đã rút ra được bài học sâu sắc: “Không có tập thể kém, chỉ có lãnh đạo tồi”.

Babin kể rằng, trong một bài huấn luyện những ứng viên SEAL sẽ được phân thành các nhóm 7 người. Mỗi nhóm được giao cho một chiếc xuồng hơi có từ Thế chiến thứ II, nặng khoảng 100kg. Những người có quân hàm cao nhất sẽ trở thành đội trưởng của cả nhóm: họ có trách nhiệm nhận lại, truyền đạt và giám sát việc thực hiện mệnh lệnh của người huấn luyện. Các nhóm này cùng nhau trải qua hàng loạt các cuộc đua mệt mỏi, trong đó bao gồm việc cùng nhau khênh xuồng đi đường dài trên mặt đất, rồi cùng nhau chèo giữa đại dương đầy sóng dữ.

Sau vài vòng thi đấu như vậy, Babin thấy rằng có một đội luôn đến đầu (tạm gọi là đội A), và một đội khác luôn về cuối (đội B). Nhóm huấn luyện quyết định điều đội trưởng của đội A sang đội B và ngược lại. Và kết quả khá là bất ngờ: với người lãnh đạo mới, đội A đã bị rớt hạng, trở thành một đội chỉ ở mức khá. Trong khi đó, đội B lại nhanh chóng vươn lên vị trí dẫn đầu.

Theo nhận xét của Babin, hiện tượng này xảy ra là do đội A đã có đủ thời gian tập luyện cùng nhau để có thể đạt được thành tích ở mức nhất định dù có lãnh đạo kém thế nào đi nữa. Tuy nhiên, lãnh đạo mới của đội này không thể có được sự tôn trọng từ các thành viên, cũng như duy trì sự phối hợp nhịp nhàng về lâu dài.

Trong khi đó, người đội trưởng cũ của đội A lại truyền được cảm hứng để đưa đội B vươn lên vị trí dẫn đầu bằng cách khiến họ tin rằng họ cũng có khả năng như đội A. Kỷ luật của đội này cũng được xiết lại, việc cự cãi trong nội bộ hoàn toàn không còn được chấp nhận.

Babin và đồng sự của mình là Jocko Willink nhận thấy rằng điều đó cũng xuất hiện trong các công ty mà họ hợp tác tư vấn. Babin cho biết những nhà quản lý thường yêu cầu ông tìm hiểu và sửa chữa các đội ngũ yếu kém trong công ty họ. Ngoài những nhân viên thật sự yếu kém cần phải sa thải, Babin cho rằng sẽ thật ngớ ngẩn nếu muốn vịn vào thành tích non nớt để gạt bỏ cả một đội. Thay vì thế, trước khi muốn đuổi ai, nhà lãnh đạo cần phải nhìn lại hành vi của mình trước đã.

“Một trong những điều mà tôi học được từ bài tập đua thuyền, đó là hầu hết mọi người đều muốn giành vị trí số 1. Những người ở trong đội B thực ra không muốn ở trong một nhóm thất bại, họ muốn giành chiến thắng... Tôi cho rằng nhà lãnh đạo cần có sự khiêm tốn để nhận ra những gì bản thân có thể làm tốt hơn cho việc dẫn dắt đội của mình.”

Hồi tưởng lại những năm tháng với SEAL, nhiều lần Babin đã nghĩ “Nếu tôi có một đội ngũ tốt hơn, tôi sẽ làm mọi việc tốt hơn.” Nhưng giờ thì Babin nhận ra mình đã sai, “Nếu tôi là một nhà lãnh đạo tốt hơn, đội của tôi sẽ tốt hơn. Đó mới chính là những gì các nhà lãnh đạo cần nhận thức được, từ đó đứng lên và thay đổi”.

Khám phá về bài học giải quyết khủng hoảng của Samsung

Thông báo “tự nhận lỗi” này được đưa ra chỉ vài giờ sau khi chính hãng này đã khuyên khách hàng ngừng dùng tất cả phiên bản của Galaxy Note 7. Ngoài ra, Samsung cũng thông báo thêm việc khách hàng tại Hàn Quốc đã bắt đầu có thể đổi Galaxy Note 7 lấy một smartphone khác, và chương trình này sẽ kéo dài đến hết năm.
Sự tăng trưởng này có vẻ là điều khá bất ngờ, bởi thông thường, một sản phẩm, một dịch vụ, nếu gặp phải một sự cố như vậy, sẽ khiến doanh nghiệp rất “đau đầu” để ứng phó chứ đừng nói tới việc tăng trưởng. Cụ thể có thể kể đến cơn khủng hoảng của Pan Am, một công ty du lịch rất nổi tiếng ở Mỹ vào những năm 1960 và 1970.
Pan Am thời điểm đó nhờ biết cách tận dụng triệt để mạng lưới rộng lớn của ngành hàng không nên đã nhanh chóng trở thành thương hiệu du lịch phổ biến. Thế nhưng, thử thách với Pan Am đã xuất hiện sau vụ đánh bom khủng bố trên chuyến bay Pan Am 103 đến Scotland vào năm 1988, khiến tất cả hành khách trên chuyến bay này đều thiệt mạng. Tiếp theo, với việc giá dầu bắt đầu tăng do chiến tranh vùng Vịnh (năm 1991) đã khiến công ty không thể phục hồi, để rồi sau 60 năm hoạt động, cái tên Pan Am chính thức bị xóa sổ hoàn toàn.
Mức độ ảnh hưởng sau cùng của vụ việc Galaxy Note 7 sẽ nghiêm trọng đến đâu thì còn phải đợi thêm thời gian. Tuy nhiên, nếu nhìn kỹ hơn cách đối mặt và xử lý khủng hoảng của Samsung, chúng ta có thể lý giải được sự tăng trưởng giá trị của thương hiệu này cho đến thời điểm hiện tại.

Lý do thứ nhất, Samsung không chỉ có Galaxy Note 7
Các nhà phân tích tại Nomura (một công ty tài chính lâu đời của Nhật, được thành lập từ năm 1925) cho rằng, việc thu hồi Samsung trên toàn cầu ước tính có thể khiến hãng này thiệt hại khoảng 9,7 tỉ USD doanh thu và 5,1 tỉ USD lợi nhuận. Tuy nhiên, với mức vốn hóa 194 tỉ USD và doanh thu hằng năm lên tới 179 tỉ USD, thì con số này không phải quá lớn, bởi phần lớn lợi nhuận của Samsung hiện tại đến từ các mảng khác, những “con ngỗng đẻ trứng vàng” như chip hay màn hình điện thoại, các sản phẩm với công nghệ hàng đầu thế giới. Chính vì vậy, cú sốc Galaxy Note 7, dù là một sản phẩm rất được kỳ vọng, cũng khó thể gây ra ảnh hưởng nhiều đến sự tăng trưởng của hãng.

Lý do thứ hai, sự trung thực luôn được ghi nhận
Được xem là “cha đẻ” của ngành quảng cáo, David Ogilvy, người sáng lập công ty quảng cáo nổi tiếng Ogilvy & Mather từng nhận định: “Người tiêu dùng không phải là những kẻ thiểu năng trí tuệ. Cô ấy là vợ bạn. Vì thế đừng cố xúc phạm trí thông minh của cô ấy”.

Nhận lỗi, thu hồi sản phẩm, công bố nguyên nhân, ngừng sản xuất dòng sản phẩm đó hoặc tiến hành đổi trả, đền bù bằng sản phẩm khác, là cách mà nhiều thương hiệu nổi tiếng, đặc biệt là các thương hiệu xe như Toyota, Volkswagen (VW)… vẫn hay sử dụng mỗi khi có sự cố với sản phẩm của mình, bởi đó luôn là một phương pháp “chữa cháy” hiệu quả và được chấp nhận. Các cách khác như biện minh, giải thích, đổ lỗi hay nói giảm nói tránh… đều là những cách có thể làm xấu đi hình ảnh của thương hiệu, đặc biệt trong thời đại “thông tin mở” như ngày nay.

Và trong sự cố Galaxy Note 7 lần này, Samsung đã chọn cách ấy, họ không biện minh, không phân bua, không cự cãi quá đà. Họ bắt đầu bằng việc ngay lập tức thu hồi hơn 2,5 triệu điện thoại Galaxy Note 7 đã bán ra trên toàn cầu sau khi phát hiện 35 trường hợp pin điện thoại bị nóng quá mức hoặc bị phát nổ.
Sau đó Samsung công bố các lý do khiến điện thoại gặp sự cố là lỗi của nhà sản xuất pin. Nhưng rất nhanh chóng, chỉ một tháng sau, ngày 11/10/2016, Samsung đã quyết định ngừng vĩnh viễn việc bán và sản xuất điện thoại Galaxy Note 7.
Thông báo “tự nhận lỗi” này được đưa ra chỉ vài giờ sau khi chính hãng này đã khuyên khách hàng ngừng dùng tất cả phiên bản của Galaxy Note 7. Ngoài ra, Samsung cũng thông báo thêm việc khách hàng tại Hàn Quốc đã bắt đầu có thể đổi Galaxy Note 7 lấy một smartphone khác, và chương trình này sẽ kéo dài đến hết năm.

Quyết định trên của Samsung còn được xem là một quyết định dũng cảm vì nó được đưa ra trong thời điểm cổ phiếu của hãng đã giảm 8% trên sàn Seoul (mức giảm lớn nhất kể từ năm 2008), khiến vốn hóa của công ty “bốc hơi” 17 tỉ USD, và trong bối cảnh mà Apple, đối thủ lớn nhất của họ, vừa ra mắt “siêu phẩm” iPhone 7 cùng iPhone 7 Plus đang làm mưa làm gió trên thị trường, còn Google cũng vừa giới thiệu điện thoại Pixel.

Theo Mark Newman, chuyên gia phân tích cao cấp người Mỹ hiện đang làm việc tại Bernstein, một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, tài chính và bất động sản lâu đời nhất nước Mỹ, thì: “Không bao giờ là thuyết phục khi giải thích sai sót của bạn là do chất lượng pin từ một bên thứ ba. Khi đã tìm ra nguyên nhân, Samsung cần thành thật và minh bạch với khách hàng (và Samsung đã làm vậy), nếu không các sản phẩm khác sẽ phải gánh hậu quả khi người dùng bắt đầu sợ hãi tất cả sản phẩm của Samsung. Samsung có thể nói bất cứ điều gì, nhưng quan trọng là vấn đề cháy nổ thì đã xảy ra rồi”.

Giới thiệu một số kỹ năng từ chối

Đừng để yêu sách của họ làm chệch mục tiêu và đe dọa chuẩn mực hay danh tiếng của bạn. Cần rõ ràng và tự tin rằng bạn đáng giá. Nếu bạn thấy bắt buộc phải giảm giá thì bạn có thể làm thế. Hoặc bạn có thể đề nghị một thỏa thuận “có qua có lại”, chẳng hạn giới thiệu khách hàng mới, đơn đặt hàng giá trị cao hơn hoặc ký hợp đồng dài hạn.
Vì vậy, bạn cần phải biết cách nói “không” trong một số tình huống, dù đó là một trong những bài học khó nhất phải học trong kinh doanh. Sau đây là một vài gợi ý trong những trường hợp thường gặp nhất.

1. Nói không với những khách hàng "gây áp lực không đáng"
Khi bạn có một khách hàng mang lại căng thẳng và rắc rối nhiều hơn lợi ích, hay thật sự không đáng để mất thời gian, tốt hơn là nên hạn chế cam kết của bạn với họ và thậm chí không tiếp tục mối quan hệ nữa.
Vẫn giữ kênh đối thoại cởi mở nhưng đặt ra những giới hạn, điều gì có thể và không thể chấp nhận và mạnh tay đưa chính sách của công ty ra trước mặt họ.
Bằng cách này, bạn sẽ làm mạnh hơn mối quan hệ chứ không phải là quá hỏng quan hệ. Hoặc bạn sẽ “tạm biệt” được những người mà bạn không nên tiếp tục hợp tác nữa.

2. Nói không với những người thích quà tặng miễn phí
Khi khách hàng yêu cầu giảm giá, quà tặng miễn phí hay chính sách đặc biệt, hãy suy nghĩ kỹ trước khi nhượng bộ. Bạn biết điều gì tốt cho doanh nghiệp và cần phải làm gì để có được doanh số.
Đừng để yêu sách của họ làm chệch mục tiêu và đe dọa chuẩn mực hay danh tiếng của bạn. Cần rõ ràng và tự tin rằng bạn đáng giá.
Nếu bạn thấy bắt buộc phải giảm giá thì bạn có thể làm thế. Hoặc bạn có thể đề nghị một thỏa thuận “có qua có lại”, chẳng hạn giới thiệu khách hàng mới, đơn đặt hàng giá trị cao hơn hoặc ký hợp đồng dài hạn.

3. Nói không với "overtime"
Khi bạn làm chủ doanh nghiệp của riêng mình, thời gian có thể trôi rất nhanh và bạn phải trải qua ngày làm việc dài. Kết quả là bạn phớt lờ sức khỏe, cuộc sống riêng và các mối quan hệ.
Hãy học cách quản lý thời gian hiệu quả hơn; đặt ra khung giờ làm việc và thi hành theo. Có thể cho khách hàng biết thời gian biểu của bạn, khi nào bạn ra khỏi thành phố hay đi nghỉ.
4. Nói không với thanh toán chậm
Hãy nhớ là bạn điều hành một doanh nghiệp, không phải là một ngân hàng. Cần nêu rõ các kỳ hạn thanh toán trong hợp đồng và thi hành chặt chẽ.
Đừng chờ đến lúc bạn mất kiên nhẫn và hết sức chịu đựng còn khách hàng thì “mất khả năng thanh toán”. Trong trường hợp bắt buộc, bạn có thể nhờ đến sự can thiệp của pháp luật nhưng nên nhớ rằng điều này làm mất nhiều thời gian, tiền bạc và gây căng thẳng.

5. Nói không với những việc nhỏ nhặt
“Làm giúp việc này nhé, nhỏ thôi”. Một khi khách hàng đã nói thế, nghĩa là có thể họ không có ngân sách hay sẽ không chi trả.
Nếu yêu cầu này đơn giản và không mất nhiều thời gian thì nên xử lý. Thế nhưng, nếu đồng ý với tất cả các yêu cầu nhỏ này, chúng có thể ngốn mất thời gian của bạn, gây khó khăn cho mục tiêu chung về doanh số.
Bạn cũng có thể đưa ra mức giá chung cho những việc “gửi thêm” kiểu này, dù có thể bạn thấy nó “hơi kỳ cục”. Những công ty tồn tại vững bền cho thấy rằng thời gian của họ có giá trị như thế nào.

6. Nói không với những lời xin lỗi
Nói “không” không phải là một điểm yếu mà là một phần của sự chuyên nghiệp. Bạn cần phải trả lương, chi trả các hóa đơn và có lợi nhuận, vì vậy bạn không cần phải xin lỗi cho quyền được từ chối của mình.
Bạn đã đầu tư mồ hôi và nước mắt vào công việc kinh doanh, hãy bảo vệ nó khỏi những ai làm lãng phí thời gian của bạn.

Để có thể nói “không” một cách dễ chịu không phải là một kỹ năng tự nhiên mà có, mà cần phải được luyện tập. Tuy nhiên, một khi học được kỹ năng này, bạn sẽ thấy rằng khách hàng càng tôn trọng sự chuyên nghiệp của bạn hơn.

Chia sẻ với bạn về 90 phút làm việc hiệu quả

Làm đủ mọi cách để chắc chắn rằng bạn sẽ không bị gián đoạn vì bất kỳ tính huống gì trong khoảng tập trung. Nếu cần thiết, nói trước với mọi người rằng bạn sẽ không rảnh trong 90 phút nữa. Khóa cửa phòng nếu có thể. Nếu không thể đảm bảo rằng mình sẽ không bị làm phiền trong môi trường làm việc hiện tại, hãy tìm một nơi khác để có thể tập trung. Bạn sẽ làm việc hiệu quả và tập trung hơn nếu chắc chắn rằng không bị gián đoạn công việc.
Chuyên gia phát triển cá nhân Steve Pavlina nói rằng: Một nhân viên điển hình ở Mỹ chỉ làm việc thực sự khoảng 90 phút mỗi ngày.
Vâng, là 90 phút, chưa bằng 20% thời gian làm việc của các bạn đâu ạ. Vậy thời gian còn lại chúng ta làm gì? Hầu hết thời gian còn lại chúng ta dành cho những hoạt động gây xao nhãng khác như đọc tin tức, lướt web, nói chuyện với đồng ngiệp, ăn uống, giải lao, kiểm tra những email không quan trọng hay thậm chí là ngồi mơ mộng vẩn vơ.
Càng ngày thì càng có nhiều công nghệ giúp chúng ta làm việc hiệu quả hơn, nhưng chúng ta cũng càng có nhiều thứ để xao nhãng hơn.
Giải thích cho lý do này, Steve Pavlina đã đưa ra một quan điểm thú vị: “Vấn đề chung ở chỗ chúng ta vẫn còn áp dụng mô hình của thời kỳ công nghiệp để cải thiện năng suất cho tầng lớp trí thức. Chú trọng vào số giờ làm việc chỉ hợp lý khi năng suất làm việc mỗi giờ là như nhau. Điều này chỉ phù hợp với công việc lặp đi lặp lại nhưng không phù hợp với lao động trí thức”.
Sự khác biệt giữa 1 giờ làm việc hiệu quả và 1 giờ làm việc kém hiệu quả là gì? Trong 1 giờ làm việc hiệu quả ta có thể đạt được năng suất cao gấp 10 lần.
Nếu bạn hoàn thành công việc cả ngày chỉ trong 90 phút thì sao? Khoảng thời gian 90 phút ấy như thế nào?
Khoảng tập trung
Sau đây là một vài gợi ý giúp bạn làm việc hiệu quả trong 90 phút, ta có thể tạm gọi đây là khoảng tập trung.
1. Chọn một loại công việc: Thay vì làm tá công việc khác nhau, hãy dành thời gian cho 1 việc thôi.
Điều này giúp não bộ xử lý thông tin liên quan đến ngữ cảnh cụ thể và duy trì nó, giúp bạn làm việc hiệu quả hơn. Đó có thể là một dự án bạn đang thực hiện, trả lời thư từ hay bất cứ công việc nào mà não bạn chỉ phải tập trung vào ngữ cảnh cụ thể.
2. Xác định vạch đích: Hãy coi khoảng tập trung là cuộc chạy nước rút về đích.
Nhưng vạch đích ở đâu? Đó là một mục tiêu rõ ràng mà bạn chỉ được thực hiện trong 90 phút. Đừng lo lắng nếu đôi lúc bạn không đạt được mục tiêu. Nó chỉ giúp bạn tập trung nên hãy chấp nhận rằng đôi lúc sẽ thất bại.
Ví dụ: Viết và đăng một bài blog mới. Trả lời hết các email còn tồn động. Lên kế hoạch và sắp xếp “khoảng tập trung” của tuần tới.
3. Liệt kê các bước hành động: Liệt kê những hành động cụ thể mà bạn sẽ làm trong khoảng tập trung. Điều này có thể có ích hoặc không cần thiết tùy theo một số khoảng, khi bạn đã nắm rõ ràng các bước.
Ví dụ: Đầu tiên là xóa tất cả các thư rác từ hòm thư. Sau đó nhanh chóng trả lời các email có thể hoàn thành trong 2 phút. Sắp xếp ưu tiên cho các email dài hơn. Ưu tiên trả lời những email quan trọng trước.
4. Đảm bảo không bị gián đoạn: Làm đủ mọi cách để chắc chắn rằng bạn sẽ không bị gián đoạn vì bất kỳ tính huống gì trong khoảng tập trung. Nếu cần thiết, nói trước với mọi người rằng bạn sẽ không rảnh trong 90 phút nữa.
Khóa cửa phòng nếu có thể. Nếu không thể đảm bảo rằng mình sẽ không bị làm phiền trong môi trường làm việc hiện tại, hãy tìm một nơi khác để có thể tập trung. Bạn sẽ làm việc hiệu quả và tập trung hơn nếu chắc chắn rằng không bị gián đoạn công việc.
5. Hành động nhanh chóng: Suy nghĩ nhanh. Di chuyển nhanh. Làm việc nhanh.
Nếu bạn thấy mình chậm chạp, hãy tăng tốc. Tưởng tượng rằng mình đang trên một đường đua, bạn phải duy trì tốc độ trong 90 phút. Sau đó bạn có thể nghỉ ngơi. Luyện tập nhiều thì việc này rất dễ dàng với bạn.
6. Loại bỏ mọi yếu tố gây xao nhãng: Trong suốt khoảng tập trung, bạn không được làm gì khác ngoài công việc đã định.
Tắt điện thoại, tắt tất cả những thông báo có thể gây nhiễu. Ngắt kết nối Internet nếu bạn không cần. Đừng có kiểm tra thư từ trong thời gian này. Đừng có ăn vặt hay uống cà phê. Chỉ sử dụng nhà vệ sinh khi thực sự cần thiết.
Nghỉ giải lao đúng cách
Nhiều người làm việc lề mề chậm chạp, những công việc có thể làm trong 90 phút thì họ mất cả 7-8 tiếng. Họ liên tục lơ đễnh và bị mất tập trung trong lúc làm việc, họ bắt đầu muộn mà kết thúc lại sớm.
Để tránh điều này, hãy dành thời gian giải lao giữa các khoảng tập trung. Sau khi kết thúc khoảng đầu tiên, đừng chuyển ngay sang khoảng thứ hai. Ghi nhận những gì mình làm được, đánh giá lại công việc và nạp năng lượng.
- Nếu bạn thấy tỉnh táo và tràn đầy năng lượng, hãy nghỉ trong thời gian ngắn thôi. Dành 5-10 phút thư giãn, đi vệ sinh, ăn trái cây tươi...
- Nếu bạn thấy mệt mỏi, hãy ăn gì đó hoặc chợp mắt một lát.
- Nếu bạn thấy cần vận động, hãy đi dạo hoặc tập thể dục.
Bạn nên nghỉ trong bao lâu? Nghỉ đủ lâu để bạn có thể sẵn sàng tập trung trở lại. Đôi khi bạn cần vài phút, nhưng có lúc bạn cần cả giờ, đặc biệt khi tốn quá nhiều năng lượng cho khoảng tập trung trước.
Trong giờ nghỉ ngơi, đừng làm gì cả, kể cả những việc lặt vặt như kiểm tra email, trừ khi đó là việc bắt buộc.
Bạn nên biết rằng nếu bạn hoàn thành một khoảng tập trung trong một ngày thì là bạn có năng suất tương tương một nhân viên văn phòng điển hình làm 8 giờ. Nếu bạn hoàn thành 2 khoảng tập trung, tức là bạn đã có năng suất gấp đôi. Và trong một ngày làm siêu hiệu quả, bạn có thể hoàn thành 5 hay 6 khoảng tập trung, có nghĩa rằng bạn hoàn thành công việc của một tuần chỉ trong một ngày.
Hãy tự mình thử nghiệm và chắc chắn bạn sẽ không muốn trở lại những ngày dài làm việc không hiệu quả nữa.

Khám phá vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp: Lớn, nhỏ đều cần


Ông Sơn cho biết, hiện nay có nhiều mô hình tái cấu trúc như sử dụng mô hình startup để tinh gọn bộ máy, hoặc tối ưu hóa hệ thống quản trị doanh nghiệp bằng ERP. VNPT, Viettel, FPT, VinGroup... đều đã ứng dụng ERP để tái cấu trúc khu vực quản trị. Điển hình là Vincom đang áp dụng mô hình startup để xây dựng nghiệp đoàn với nhiều công ty thành viên kinh doanh trên một nền tảng chung, tinh gọn, dùng chung, hạn chế tối đa tiêu sản.

Khi nào?

Hành vi tiêu dùng và văn hóa xã hội - những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ tới doanh số - liên tục tiến hóa, do vậy, ngay cả với những doanh nghiệp đang hoạt động rất hiệu quả vẫn cần phải chuẩn bị sẵn sàng cho việc tái cấu trúc, theo ông Sơn. 

Ông Sơn nói: "Theo kinh nghiệm quản trị và điều hành công ty của tôi thì lúc nào cũng có việc và khu vực để tái cấu trúc trong doanh nghiệp. Nếu không có doanh số tức là có lỗi, nếu lợi nhuận thấp cũng có lỗi trong quản trị. Do vậy bình thường coi là rút kinh nghiệm và điều chỉnh, còn với doanh nghiệp cỡ lớn thì quy trình tái cấu trúc doanh số tối đa, quản trị tối ưu, nguồn vốn phát triển bền vững phải làm thường xuyên vì hệ thống lớn thì “quán tính lớn – chi phí lớn”, có thể sập cả hệ thống nếu không đạt doanh số theo kế hoạch".

Vậy còn với các doanh nghiệp khởi nghiệp quy mô còn nhỏ, thậm chí bộ máy chưa hoàn thiện thì sao? 

Theo ông Sơn, "các doanh nghiệp khởi nghiệp thông thường ở tình trạng thiếu tài nguyên như công nghệ, vốn, kỹ năng bán hàng…, nên tất yếu phải tái cấu trúc liên tục, tìm kiếm giải pháp và quy trình tối ưu là việc cần làm nghiêm túc".
Tái cấu trúc doanh nghiệp: Lớn, nhỏ đều cần doanhnhansaigon
Ông Tạ châu Sơn - Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần Social CRM.
Ông phân tích: "Vừa qua Việt Nam có lượng doanh nghiệp phá sản rất lớn là do các doanh nghiệp này chưa thực sự thấy nguy cơ cần phải tái cấu trúc. Ví dụ đã có dấu hiệu không có doanh số thì thông thường các doanh nghiệp này lại co lại, tiết kiệm, loay hoay tìm vốn đầu tư, trong khi cần phải nghiêm túc xem lại cấu trúc sản phẩm, mô hình kỹ thuật bán hàng, đầu tư tiếp cho PR, xây dựng dự án với biểu đồ dự báo dòng tiền chính xác hơn để huy động vốn. Logic khởi nghiệp cũng có vấn đề lớn, vì các mô hình khởi nghiệp chưa đánh giá hết được thị hiếu khách hàng và thực sự chưa biết bán".

Mô hình nào?

Ông Sơn cho biết, hiện nay có nhiều mô hình tái cấu trúc như sử dụng mô hình startup để tinh gọn bộ máy, hoặc tối ưu hóa hệ thống quản trị doanh nghiệp bằng ERP. VNPT, Viettel, FPT, VinGroup... đều đã ứng dụng ERP để tái cấu trúc khu vực quản trị. Điển hình là Vincom đang áp dụng mô hình startup để xây dựng nghiệp đoàn với nhiều công ty thành viên kinh doanh trên một nền tảng chung, tinh gọn, dùng chung, hạn chế tối đa tiêu sản.

Tuy nhiên, theo ông Sơn, hiện chưa có một mô hình nào là tối ưu, vì tùy theo quy mô và cam kết của doanh nghiệp, quy trình có thể chia nhỏ thành các công thức và nguyên tắc để tái cấu trúc từng phần chứ không có tái cấu trúc toàn diện. Nhưng ông khẳng định cách thức để tiến hành tái cấu trúc là "Con người – Quy trình – Công nghệ", và trong thời đại hiện nay thì nên áp dụng mô hình chia sẻ, dùng chung, kết hợp nguồn lực để tái cấu trúc. Theo đó, mô hình cộng đồng cùng đóng góp tài nguyên và cùng vận hành, kiểu Uber và Airbnb, có thể xem là mô thức tiêu chuẩn cho các doanh nghiệp mới.

Chia sẻ cùng bạn về Herbert Hainer - CEO hoàn hảo của Adidas


Doanh số bán mạnh tại Mỹ, thị trường đồ dùng thể thao lớn nhất thế giới, có thể đảm bảo đà tăng trưởng của Adidas trong tương lai. Sau nhiều năm đi xuống, Adidas đang vươn lên mạnh mẽ ở Bắc Mỹ, nhờ doanh số bán giày đế mềm gia tăng, hợp tác thiết kế với rapper Kanye West và đẩy mạnh được các kênh truyền thông xã hội như Instagram.
Kasper Rorsted nổi tiếng về cắt giảm chi phí và gia tăng biên lợi nhuận khi dẫn dắt cuộc lội ngược dòng ngoạn mục tại Henkel AG trong suốt 8 năm điều hành tập đoàn hàng tiêu dùng Đức này.
Vị CEO 54 tuổi người Đan Mạch đã hoàn thành tất cả các chỉ tiêu tài chính trong bối cảnh suy thoái toàn cầu và giá cổ phiếu của Henkel đã tăng gấp 3 lần trong suốt nhiệm kỳ của ông. Giờ các nhà đầu tư tại Adidas muốn thấy Rorsted làm được nhiều hơn thế khi ông chính thức trở thành CEO của nhà sản xuất đồ thể thao Đức vào đầu tháng 10/2016, thay cho Herbert Hainer.

Chủ tịch Adidas Igor Landau gọi Rorsted là “ứng viên hoàn hảo” cho vị trí CEO, đặc biệt khi xét những gì ông đã làm được cho Henkel. Nhưng tại Adidas, Rorsted không cần phải thực hiện một cuộc lội ngược dòng khác vì Hainer gần đây đã đưa hãng trang phục thể thao này thoát khỏi đà suy giảm trong nhiều năm.
Công ty đã nâng triển vọng tài chính 4 lần trong năm 2016. Adidas đã qua mặt đối thủ Under Armour về doanh số bán hằng quý ở thị trường Bắc Mỹ và giá cổ phiếu đã tăng hơn gấp đôi trong 12 tháng qua.
Hainer gần đây cho biết ông tin rằng mức tăng trưởng doanh số bán 2 con số tại Mỹ sẽ còn tiếp tục. Vì thế, thách thức lớn của Rorsted chính là nằm ở sự thật rằng Hainer đang làm khá tốt.

“Đó không phải là viễn cảnh tuyệt vời nhất cho Rorsted”, John Guy, chuyên gia phân tích tại MainFirst Bank, nhận xét. Bởi lẽ, thành tích tốt của Hainer sẽ là cơ sở để đánh giá khả năng của Rorsted.

Tuy nhiên, mặc cho sự khởi sắc gần đây, nhà đầu tư kỳ vọng nhiều hơn ở kết quả hoạt động của Adidas, đặc biệt là biên lợi nhuận. Chỉ tiêu biên lợi nhuận hoạt động 7,5% của Công ty trong năm 2016 chỉ mới bằng phân nửa đối thủ lớn hơn là Nike (Mỹ). 

Ingo Speich, nhà quản lý quỹ tại Union Investment, vốn nắm giữ cổ phiếu Adidas, cho biết ông muốn Rorsted phải gia tăng được tính sinh lời của thương hiệu thể thao này. “Chúng tôi kỳ vọng ông ấy tạo ra biên lợi nhuận 2 con số trong vòng một vài năm”, Speich nói.

Tim Albrecht, nhà quản lý quỹ tại Deutsche Asset Management, cổ đông của Adidas, cho biết ngành đồ dùng thể thao “có tính liên kết rất cao cũng như tính hiệu quả chi phí”. Theo ông, Rorsted nên cải thiện doanh số bán ở phân khúc thể thao đang ăn nên làm ra ở Mỹ hơn là tập trung vào cắt giảm chi phí.

Doanh số bán mạnh tại Mỹ, thị trường đồ dùng thể thao lớn nhất thế giới, có thể đảm bảo đà tăng trưởng của Adidas trong tương lai. Sau nhiều năm đi xuống, Adidas đang vươn lên mạnh mẽ ở Bắc Mỹ, nhờ doanh số bán giày đế mềm gia tăng, hợp tác thiết kế với rapper Kanye West và đẩy mạnh được các kênh truyền thông xã hội như Instagram.

Tuy nhiên, Adidas tạo ra chỉ khoảng 1 USD doanh số bán giày thể thao và quần áo theo phong cách thể thao ở thị trường Bắc Mỹ so với cứ mỗi 7 USD doanh số bán mà Nike tạo ra ở đó, theo dịch vụ theo dõi bán lẻ của NPD.
Matt Powell, chuyên gia phân tích tại NPD Group, cho biết việc Adidas tập trung vào “thị trường giày đế mềm quan trọng nhất thế giới” là động lực chính đằng sau cuộc lội ngược dòng toàn cầu gần đây của Công ty. Nhiệm vụ của Rorsted là chứng minh xu hướng này bền vững, ông nói.

Rorsted đã trải qua nhiều mùa hè ở Mỹ khi còn nhỏ, từng theo học ở đó và thường xuyên sang Mỹ trong suốt thời gian giữ chức CEO tại Henkel. Và vì thế, ông rất hiểu thị trường này. Hơn nữa, một thuận lợi cho ông là Adidas đã bắt đầu gây dựng được thanh thế ở Mỹ nhờ đầu tư mạnh vào marketing và hợp tác với các ca sĩ như Kanye West và Pharrell Williams cũng như những ngôi sao thể thao hàng đầu. Báo cáo lợi nhuận hằng quý mới đây của Nike cũng cho thấy Nike đang cảm nhận sức ép cạnh tranh gia tăng từ Adidas và Under Armour.

Thế nhưng, lợi thế sân nhà của Nike đã góp phần giúp hãng thể thao Mỹ này vượt Adidas về tính sinh lợi. Đó cũng là lý do Hainer đã mua lại Reebok vào năm 2005 với giá 3,8 tỉ USD, nhưng chiến lược đã phản pháo khi nhãn hàng này sa sút kể từ đó. Những nhà phê bình cho rằng, Hainer đã thất bại trong việc cải thiện tính sinh lời dù doanh số bán đã tăng 2/3 trong 1 thập niên. Biên lợi nhuận hoạt động chỉ đạt 6,3% vào năm 2015 so với 14% của Nike.

Rorsted được chọn sau khi các nhà đầu tư mới trong đó có ông trùm Ai Cập Nasser Sawiris, nhà sáng lập Southeastern Asset Management là Mason Hawkins và tỉ phú Bỉ Albert Frere mua cổ phần của Adidas vào năm 2015. Nhờ đó, Sawiris và một đại diện của Frere đã có ghế trong Hội đồng Quản trị Adidas. Sawiris và Hawkins cũng đã thành lập Southeastern Concentrated Value (SCV), với mục đích thúc đẩy những thay đổi trong ban quản trị và gây ảnh hưởng về chiến lược tại những công ty mà họ đầu tư.

“Chúng tôi tin rằng có nhiều điều Rorsted có thể làm để đạt tới biên lợi nhuận 10-11%. Tiến gần với mức sinh lợi của Nike sẽ phải mất nhiều nỗ lực hơn nữa”, Scott Cobb, đối tác điều hành tại SCV, nhận xét.

Họ tin rằng ông sẽ làm được. Khi còn điều hành Henkel, Rorsted đã cắt giảm 80% nhãn hàng của Công ty, đẩy mạnh các nhãn hiệu hàng đầu như Persil, chấp nhận hy sinh các nhãn hàng địa phương. Ông cũng kiểm soát chặt chẽ chi phí, chuyển một phần công việc ở trụ sở sang cho các quốc gia có giá nhân công rẻ hơn. Nhờ đó, ông đã gia tăng được biên lợi nhuận ở Henkel.

Tại Adidas, nhà đầu tư kỳ vọng ông sẽ lặp lại được những gì đã làm ở Henkel. Trước hết, họ mong rằng ông sẽ nâng cao tính hiệu quả của khâu tìm nguồn cung ứng, logistics và quảng cáo mặc dù việc tài trợ cho các ngôi sao hàng đầu có nghĩa rằng Adidas khó mà giảm mạnh được chi phí marketing. Có thể thấy, chi phí tài trợ cho các câu lạc bộ nổi tiếng đã tăng mạnh trong những năm qua.

Cách đây 2 năm Adidas đã giành được quyền tài trợ cho Manchester United từ tay Nike, khi tài trợ cho đội bóng này 75 triệu bảng Anh - GBP (97 triệu USD) mỗi mùa giải. Con số này gấp 3 lần số tiền tài trợ mà Nike đưa ra. Vào đầu năm 2016, Nike đã bắt tay với đội bóng Barcelona với giá trị tài trợ ước tính 150-155 triệu EUR (168-174 triệu USD) mỗi mùa giải.

Một cách để Rorsted cải thiện tính hiệu quả sẽ là tinh giản hơn nữa danh mục sản phẩm. Adidas đã lên kế hoạch cắt giảm 25% mẫu hàng khác nhau vào năm 2020 để tập trung vào các mẫu bán chạy như giày chạy bộ UltraBoost và giày Superstar.

Một số nhà đầu tư thì muốn Rorsted xem xét việc bán đi Reebok. “Cần xem lại bộ phận Reebok vì nó đang kiềm hãm biên lợi nhuận của cả Công ty”, Albrecht, thuộc Deutsche Asset Management, nhận xét. Nhưng chuyên gia phân tích Peter Steiner thuộc Bankhaus Lampe cho rằng có thể sẽ khó bán Reebok vì Reebok đã trở nên một phần khó tách rời của Adidas. Ông cho rằng xác suất bán bộ phận này chỉ là 30% và ước tính Reebok trị giá khoảng 2 tỉ EUR.

Một khoản chi phí lớn khác đang chờ đợi Rorsted là làm mới lại mạng lưới bán lẻ của Adidas. “Về mặt marketing và doanh số bán, Adidas cần phải đầu tư vào các cửa hàng lỗi thời và ở một số trường hợp, được đặt ở vị trí quá tồi tàn”, Guy, chuyên gia phân tích MainFirst, cho biết. Ông nói thêm một số cửa hàng Adidas tại Mỹ trông như thể “sùng bái” thời kỳ thập niên 1990. Adidas từ chối bình luận.

Một số ý kiến khác cho rằng Rorsted nên thu hẹp kế hoạch mở các cửa hàng mới để tập trung vào các cửa hàng sang trọng đặt ở những vị trí đắc địa, song song với kết hợp thương mại điện tử, như cách Nike đang làm.

Adidas có 2.722 cửa hàng tính đến cuối năm 2015 và có kế hoạch gia tăng thêm 500-600 cửa hàng vào năm 2020 và tăng gấp 4 lần doanh số bán thương mại điện tử lên 2 tỉ EUR (2,2 tỉ USD) vào lúc đó. Nike thì có tham vọng cao hơn khi nhắm đến doanh số bán 12,5 tỉ USD từ thương mại điện tử vào năm 2020.

“Rorsted cần phải làm tất cả những việc này”, Guy cho biết. “Tiết kiệm chi phí, duy trì tăng trưởng doanh số bán mạnh mẽ và củng cố chỗ đứng của những cửa hàng sang trọng nhằm cải thiện biên lợi nhuận”, ông nói thêm.

Cùng tìm hiểu câu chuyện: Trở nên khác biệt cũng không đặc biệt lắm đâu!

Suy cho cùng thì càng có nhiều cơ hội, người ta càng lo sợ sẽ lãng phí chúng. Vì thế, chúng ta stress: chúng ta cần có điểm cao, có công việc tốt hơn, hẹn hò với những người hấp dẫn hơn, có thú vui tao nhã hơn, có nhiều bạn hơn, nổi tiếng hơn. Chỉ thoả mãn với những gì mình có đã không còn đủ nữa. Thực ra, với nhiều người, thoả mãn cũng đồng nghĩa với bỏ cuộc.
Đứng ở khía cạnh tâm lý học, có một nghịch lý là trong 50 năm vừa qua, dù tiêu chuẩn sống của con người ngày càng được nâng cao ở các nước phương Tây, chỉ số hạnh phúc thì vẫn vậy, còn những bệnh về tâm lý, rối loạn lo âu, ái kỷ hay trầm cảm lại tăng đều.
Khi bạn học marketing, điều đầu tiên họ dạy đó chính là bạn hoàn toàn có thể làm ra tiền từ nỗi sợ của con người. Nếu bạn khiến một người cảm thấy thiếu thốn hoặc thấp kém, họ sẽ tự ái và mua những thứ khiến họ cảm thấy tốt hơn. Hệ thống thị trường tư bản luôn hoạt động không ngừng, do đó, nó góp phần hình thành một xã hội nơi con người luôn cảm thấy thiếu thốn và thấp kém.
Nực cười là nhiều người từng đi du lịch ở các quốc gia “thế giới thứ 3” khẳng định rằng người dân ở nơi đó “hạnh phúc” hơn. Họ thường dựa vào những suy nghĩ sáo rỗng về chủ nghĩa vật chất hay nói rằng chúng ta sẽ hạnh phúc biết bao nếu biết cách sống đơn giản hơn.
Điều này sai hoàn toàn. Những người nghèo ở xã hội đang phát triển không hề hạnh phúc, họ đơn giản chỉ là ít lo lắng và stress hơn thôi. Người dân ở thế giới thứ 3 không quan tâm bạn có bao nhiều bạn bè hay bộ DVD mà bạn mới mua. Họ chú trọng gia đình hơn, vào sự tập hợp trong cộng đồng. Họ cũng dễ dàng chấp nhận thực tại và ít khi lo lắng hơn, đơn giản là vì họ buộc phải như vậy. Đó là cách họ sinh tồn.
Khi nhìn vào những người theo chủ nghĩa "siêu cá nhân" ở phương Tây, đặc biệt là những người cắm rễ ở bàn làm việc để kiếm một đống tiền, khi họ làm việc này, họ nhận tiền và cho đó là thứ giúp họ “hạnh phúc hơn” hay một lối sống “lành mạnh hơn”. Theo một cách nào đó thì… nó đúng là như vậy. Nhưng cùng lúc đó, đây lại là thứ chúng ta vô cùng muốn loại bỏ sau khi trở nên cực kì giàu có.
Triết gia Alain de Botton đã viết về điều này trong quyển Status Anxiety(Lo âu địa vị). Ông nói rằng qua nhiều thế kỷ, con người tự nhận thức được vị trí của mình trong xã hội. "Con vua thì lại làm vua. Con sải ở chùa lại quét lá đa". Nếu không có thay đổi, hay cơ hội, thì sẽ không có áp lực thúc ép bạn tiến về phía trước. Bạn không quyết định được mình sinh ra ở đâu, nên bạn chấp nhận nó và cứ thế mà sống.
Nhưng ở một xã hội luôn đãi mộ nhân tài, mọi thứ thay đổi. Ở đó, nếu bạn nghèo, hay thành công nhưng lại đánh mất tất cả, không phải là tai nạn hay định mệnh gì đâu. Mà tệ hơn. Nó là lỗi của bạn. Bạn là kẻ thất bại. Bạn là người đánh mất mọi thứ. Và điều này khiến mọi người sống cùng với nỗi sợ thấp kém; mọi tất bật, xô bồ của thế giới này đều xuất phát từ nỗi sợ về địa vị xã hội.
De Botton không nói rằng xã hội phong kiến hay xã hội nghèo là tốt hơn. Ông chỉ đơn giản làm rõ rằng khi một xã hội đi từ phong kiến và nghèo khó lên cạnh trạnh và giàu có, cái giá mà người dân phải trả là mức sống và tốc độ phát triển tăng lên cùng với stress và lo âu.
Suy cho cùng thì càng có nhiều cơ hội, người ta càng lo sợ sẽ lãng phí chúng. Vì thế, chúng ta stress: chúng ta cần có điểm cao, có công việc tốt hơn, hẹn hò với những người hấp dẫn hơn, có thú vui tao nhã hơn, có nhiều bạn hơn, nổi tiếng hơn. Chỉ thoả mãn với những gì mình có đã không còn đủ nữa. Thực ra, với nhiều người, thoả mãn cũng đồng nghĩa với bỏ cuộc.
Hiện nay, chúng ta có được nhiều thông tin hơn bất kì thời đại nào trong lịch sử loài người. Theo Google, cứ mỗi 2 năm, internet tạo ra nhiều thông tin hơn toàn bộ lịch sử loài người cộng lại. Và tất cả những thông tin đó được chúng ta cập nhật tức thì.
Nhưng khi bạn kết hợp hệ thống tư bản với dòng chảy vô tận của thông tin, tác dụng phụ của những thứ này là khiến chúng ta nghĩ rằng không gì trên đời này là đủ.
Những năm đầu thế kỉ 20, “Keeping up with the Joneses” là một câu nói khá nổi tiếng. Câu nói này mô tả tác dụng phụ của xã hội tiêu dùng hiện nay. Nghĩa của câu nói này có thể hiểu là “Thấy người ta ăn khoai mình vác mai đi đào”. Hàng xóm vừa mua xe thì mình cũng phải mua xe. Anh rể bạn vừa mua vé trọn gói cả mùa bóng chày của đội tuyển địa phương, thế là bạn cũng cần vé trọn gói đi xem một đội nào đó. Đồng nghiệp của bạn vừa mua vé đi Trung Quốc, vậy là bạn cũng muốn đi đến nơi nào đó đẹp không kém.
Hiện tại, đa phần chúng ta không còn ý thức cảm nhận được những loại ganh tị này nữa. Nhưng không may là, dù chúng ta có nhận ra hay không, ảnh hưởng của “Keeping up with the Joneses” vẫn luôn tồn tại. Loài người chúng ta liên tục vô thức đánh giá bản thân với người khác. Tiếc là điều này lại chiếm một phần rất lớn trong cách chúng ta định nghĩa bản thân, dù chúng ta có muốn hay không.
Hãy tưởng tượng là có 2 triệu nhà Jones cùng với internet cộng lại ập vào mặt bạn.
Ở đây không phải là chống lại chủ nghĩa tư bản. Cũng không phản đối internet. Đơn giản chỉ là tôi đưa ra quan điểm của mình về thực tại. Trong thế giới này, con người lúc nào cũng phải nhắc nhở bản thân rằng người khác, nơi khác đang có những thứ tuyệt vời, hay ho hơn mình biết bao.
Trớ trêu là qua những thông tin nguồn mở, internet đã tạo ra sự không tương xứng và bất an cho những người tiếp cận với nó.
Ví dụ như: Lý tưởng “Kiếm tiền tại nhà, chu du thế giới” mà Tim Ferriss đã tạo ra một thập kỷ trước. Thực ra, nó là một lối sống cực kì khắc khổ và không ai có thể chịu được trong thời gian dài, và gần như không phù hợp với tính cách của bất kỳ người nào. Hầu hết mọi người từ bỏ cách sống đó sau vài năm, bao gồm cả Ferriss.
Nhưng nếu bạn tìm trên mạng, bạn sẽ tưởng rằng lí tưởng đó chắc phải thần thánh lắm. Hơn nửa tá người hiện trên Facebook của tôi, toàn bộ đều nói về việc tự tạo con đường riêng cho mình, theo đuổi đam mê, tạo dựng thương hiệu cho bản thân, vượt qua giới hạn, YOLO (you only live once) một lần rồi viết blog về những chuyện hay ho mình đã trải nghiệm. Ngộ đời là có nhiều người vẫn luôn nói như vậy, thực chất lại sống nhờ nhà phụ huynh, và không làm ra nổi một đồng bạc. Họ có vẻ như đang cố gắng thuyết phục bản thân mình hơn là người khác.
Tôi đặc biệt. Tôi là duy nhất. Tôi đi ngược với người khác. Hãy nhìn tôi đi. Tôi khác biệt, đúng không?
Những người sống cuộc đời mạo hiểm, tự do mà tôi biết ít khi nói về lối sống của mình vì họ cảm thấy nếu nói về nó nhiều quá sẽ khiến mình tách biệt với mọi người xung quanh. Trở nên đặc biệt là một chuyện tốt, nhưng đó không phải là thứ chúng ta cần. Nó không phải hệ thống đo lường thích hợp cho cuộc sống sung túc.
Nếu mọi người đều nghỉ việc và cố kiếm tiền từ viết blog hoặc tạo ra một ứng dụng có tính năng đếm bao nhiêu lần bạn "xì hơi" mỗi ngày, thì nền kinh tế thế giới sẽ bế tắc mất. Nhiều người bị trói buộc thành những kẻ đơn độc, lập dị. Những người khác lại vướng vào lề thói sống hằng ngày. Một số người ưa mạo hiểm. Một số lại yêu thích sự bình yên.
Có thể tìm được niềm vui từ những việc nhỏ nhặt, từ mọi thú vui trong đời là một chuyện đáng mừng, nhưng có vẻ việc này càng ngày càng khó thực hiện. Chúng ta bị công kích mỗi ngày: ở đây có người lính dũng cảm đã cứu một xe bus trường học chở toàn trẻ con, chỉ với một cái xà beng và dây câu cá; ở kia có một tỷ phú hơn 30 tuổi nghiên cứu ra cách chống lại “lão hoá” vì thế chúng ta có thể sống bất tử; ở đây lại có một đứa trẻ mới 12 tuổi mà đã chơi được bản Rite of Spring của Stravinsky bằng bảy thứ nhạc cụ với chân cùa mình.
Ngụ ý ở đây đều như nhau: Bạn đã làm được như thế chưa?
À, hôm nay bạn lại nản lòng sao? Ngồi dậy đi, những con người lầy lội này! Để tôi nói lại cho mà nghe.
Nếu bạn không tìm được niềm vui từ những thứ giản đơn ở trần thế này, thì dù có đi đâu chăng nữa, cũng vô dụng thôi.
Như người ta thường nói, bạn ở đâu thì tâm trí bạn sẽ có mặt ở đó. Trở nên khác biệt cũng không đặc biệt lắm đâu. Bạn sẽ cảm thấy kiệt sức. Bạn sẽ cảm thấy đơn độc. Bạn sẽ luôn cảm thấy rằng mình có thể làm được hơn thế.
Đừng bán rẻ bản thân vì sự chú ý và hào quang ảo. Dù những điều đó không hề sai, nhưng chúng không phải là lí do đúng đắn để sống trên đời.
Thay vào đó, hãy chú tâm vào những điều giản dị xung quanh. Vào các sắc thái của cuộc sống. Sống chậm lại. Hít thở. Cười. Bạn không cần phải chứng minh với bất cứ ai cả. Bao gồm cả bản thân mình. Hãy tự mình ngẫm lại trong một phút, để tư tưởng này thấm vào tâm trí: Bạn không phải chứng minh với bất cứ ai, bao gồm cả bản thân mình.